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信息系统管理办法(品牌管理的方法)

  • 全部评论(3)
  • 123qwe
  • 第二十四条涉密信息系统应当依据国家信息安全等级保护的基本要求,按照国家保密工作部门有关涉密信息系统分级保护的管理规定和技术标准,结合系统实际情况进行保护。非涉密信息系统不得处理国家秘密信息等。第二十五条涉密信息系统按照所处理信息的最高密级,由低到高分为秘密、机密、绝密三个等级。涉密信息系统建设使用单位应当在信息规范定密的基础上,依据涉密信息系统分级保护管理办法和国家保密标准BMB17-2006《涉及国家秘密的计算机信息系统分级保护技术要求》确定系统等级。对于包含多个安全域的涉密信息系统,各安全域可以分别确定保护等级。保密工作部门和机构应当监督指导涉密信息系统建设使用单位准确、合理地进行系统定级。第二十六条涉密信息系统建设使用单位应当将涉密信息系统定级和建设使用情况,及时上报业务主管部门的保密工作机构和负责系统审批的保密工作部门备案,并接受保密部门的监督、检查、指导。第二十七条涉密信息系统建设使用单位应当选择具有涉密集成资质的单位承担或者参与涉密信息系统的设计与实施。涉密信息系统建设使用单位应当依据涉密信息系统分级保护管理规范和技术标准,按照秘密、机密、绝密三级的不同要求,结合系统实际进行方案设计,实施分级保护,其保护水平总体上不低于国家信息安全等级保护第三级、第四级、第五级的水平。第二十八条涉密信息系统使用的信息安全保密产品原则上应当选用国产品,并应当通过国家保密局授权的检测机构依据有关国家保密标准进行的检测,通过检测的产品由国家保密局审核发布目录。第二十九条涉密信息系统建设使用单位在系统工程实施结束后,应当向保密工作部门提出申请,由国家保密局授权的系统测评机构依据国家保密标准BMB22-2007《涉及国家秘密的计算机信息系统分级保护测评指南》,对涉密信息系统进行安全保密测评。涉密信息系统建设使用单位在系统投入使用前,应当按照《涉及国家秘密的信息系统审批管理规定》,向设区的市级以上保密工作部门申请进行系统审批,涉密信息系统通过审批后方可投入使用。已投入使用的涉密信息系统,其建设使用单位在按照分级保护要求完成系统整改后,应当向保密工作部门备案。第三十条涉密信息系统建设使用单位在申请系统审批或者备案时,应当提交以下材料:(一)系统设计、实施方案及审查论证意见;(二)系统承建单位资质证明材料;(三)系统建设和工程监理情况报告;(四)系统安全保密检测评估报告;(五)系统安全保密组织机构和管理制度情况;(六)其他有关材料。第三十一条涉密信息系统发生涉密等级、连接范围、环境设施、主要应用、安全保密管理责任单位变更时,其建设使用单位应当及时向负责审批的保密工作部门报告。保密工作部门应当根据实际情况,决定是否对其重新进行测评和审批。第三十二条涉密信息系统建设使用单位应当依据国家保密标准BMB20-2007《涉及国家秘密的信息系统分级保护管理规范》,加强涉密信息系统运行中的保密管理,定期进行风险评估,消除泄密隐患和漏洞。第三十三条国家和地方各级保密工作部门依法对各地区、各部门涉密信息系统分级保护工作实施监督管理,并做好以下工作:(一)指导、监督和检查分级保护工作的开展;(二)指导涉密信息系统建设使用单位规范信息定密,合理确定系统保护等级;(三)参与涉密信息系统分级保护方案论证,指导建设使用单位做好保密设施的同步规划设计;(四)依法对涉密信息系统集成资质单位进行监督管理;(五)严格进行系统测评和审批工作,监督检查涉密信息系统建设使用单位分级保护管理制度和技术措施的落实情况;(六)加强涉密信息系统运行中的保密监督检查。对秘密级、机密级信息系统每两年至少进行一次保密检查或者系统测评,对绝密级信息系统每年至少进行一次保密检查或者系统测评;(七)了解掌握各级各类涉密信息系统的管理使用情况,及时发现和查处各种违规违法行为和签名系统泄密事件。
  • 2021-12-12 02:30:52
  • 知了科技
  • 信息管理是规划,组织,领导和控制信息资源的社交活动,以便有效地发展和利用信息资源,具有现代信息技术。将信息管理是信息管理和信息活动的管理。“人”是控制信息资源和协调信息活动的主题元素。信息收集,存储,传送,处理和利用等信息活动与信息技术的支持不可分割。信息管理的要求或目的是控制信息流,并实现信息的实用性和价值。信息管理的目的是形成可以使用的信息资源。信息资源的形成阶段的特点是活动,录制,收集,交付,存储和处理等。
  • 2021-12-12 02:29:11
  • gyq
  • 如何实行信息系统项目管理,项目经理关键在于对老板,对客户,对合作伙伴,团队成员的沟通把握好"度"。以下是我的几点积累,如有不妥之处,烦请指正。一、让老板知道,信息系统的项目是比较独特的、渐进的,是项较复杂的工程信息系统项目,它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强,才具有活力。一旦接触,就要作好打持久战的准备,公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收,客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否,很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。二、作好项目范围和项目目标控制项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想,而且是相当临散的,尤其是政务项目,他们可能写公文很在行,但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难,就算他们提出来了,也已经是几周之后了。再者项目范围不清晰,随着项目的进展,项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮,双方都觉得项目越作越大,严重超出开始的范围、超出计划完成日期。今天这个功能不完善,明天那个要细化。日子一久,开发工程师都有点怀疑自己的能力了。最好是注明是第几期工程,项目范围和目标提出来了,同时在文档中注明,如超出此项目范围的作何处理。一定要客户方使用的业务科室和客户领导签字。或许有这种情况出现,客户方有推脱的理由不方便签字,那么请说服他,这是公司的项目流程和规定。三、严格控制客户需求变更,告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现客户是上帝,不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现,有时客户提的需求有点奇异,有点脱离实际,或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些,告诉他们.如按照他所做会如何如何,会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉,我们是系统解决方案提供者,关注的全局的,关键性的,必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢?对他们的需求我们实行的方针是:"全部记录,全部评估和控制,部分实施,全部验收"四、要让客户提供相关的负责人,整些必须的"整"事情在实际中,有些客户只知道把想要的东西说出来,然后要求完成日期,到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的工作人员, 毕竟他们有自己的日常工作。那么,勇敢地告诉他,在上次项目启动会议上,他们领导已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。五、让开发工程师"走出去",充分理解调研,面对客户沟通千万不要认为,调研是浪费时间,调研如果方便的话,带上女同事(嘿....嘿....别小看女同事哦)和开发工程师。我不赞成,调研人员中只有项目经理和需求分析人员两种角色。调研中的问题,要生成分析报告。并能根据调研内容,迅速提出重点和难点,及关键性的问题。这样开发工程师是会将大部分精力放在重点模块上,会更好地细化关键性的模块。我们每个人的理解不一样,开发工程师更关注的编码的技巧和功能的实现。开发工程师代表,参与调研可以很好地保证调研是指导开发,更好地的避免出现业务需求和开发脱节。再者让他们切实感觉用户的所说,所想。让他们也了解下原来有时客户需求表达的不清晰和多变性。平时并不是需求分析人员和调研员故意为难开发工程师。这样比你天天喊提高产品质量,站在用户角度换位思考强多了。六、作好实施准备,先"跑"为"赢"系统好了,要人用呀,相信只有用了,才能体现系统的价值和公司的信誉度。也只有系统用了,才能体现你作为项目经理的价值。因此要想法设法,尽一切可能让客户先把数据采集上来。数据上来了, 主动权就掌握在咱手里了。之后的种种修改,不再是系统的功能不完善了。更重要的是公司里,老板会认为你之前所作的各种变更和修改是有意义的。切莫要把所有功能都细化,抱着等先完善好了,再上线采集数据的心态。这样成功的可能性很小, 甚至有可能直到你离开之日,系统功能还在作差不多的修改,里面却因没有客户的业务数据作支撑而变得毫无意义。很多不大不小的项目,缺少实施方法论。我见过很多软件公司。就只有业务员和软件工程师两中角色,没有专门的实施工程师。可能项目小不觉得,项目稍上一点规模,问题就暴露了。俗话说"三分开发,七分实施"呀。建议当系统大部分功能经过测试就可以了,先跑起来吧。一些小修改,非关键性目标的,在"跑后"再作为升级处理。这样即使某些功能不够细化,你能可以放心的对客户和老板说项目达到预期目标了,甚至可以说成功了。七、关于在开发过程中的用户征求意见会议项目经理或开发公司方负责人一定要掌握会议进展的主动权。但凡有客户方参加的项目会议,介绍完系统之后,客户方领导往往会发表意见,有的是与系统功能有关,有的可能是涉及客户方各职能部门的管理机制,工作流程,甚至是工作上的繁琐。连春晚都众口难调呀。记住,跑题了,及时把话题拉回来, 在这些发表意见中不排除有阻碍项目者的高论。会议不能太长,凡是与信息系统有关的会议,主题切莫离开中心思想"你们开发的系统是什么,能为他们干什么,是怎么体现和优化他们实际的业务流程"勿需太多地用演示帐户,操作开发的信息系统。他们讨论的时间不能太长(控制在四十分钟左右)。会议结束后,要第一时间内整理出会议报告,最好是开会时,有专人现场作Word文档。现场签完名后,才让他们拍屁股走人。会议记录之后,回到公司召集项目组所有成员及客户方的支持者,对会议记录中相关问题作出评估和控制,最后生产客户需求变更评估和控制文档。存档(三份,一份交于客户确认,一份交于公司商务部,当然自己得留份底。到时候老板过问进度,也好有个交代呀)。
  • 2021-12-12 02:29:11
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