- 时间：2022-01-09 23:22 编辑：李英爱 来源：蚂蚁资源 阅读：217
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摘要：大家好，今天给大家介绍关于成本控制系统（成本控制流程图）的相关内容，详细讲解一个企业的成本控制系统包括（ ）等内容。，什么是成本控制，什么是成本控制等，希望可以帮助到您。
一个企业的成本控制系统包括（ ）等内容。,成本控制系统的组成包括组织系统，信息系统，评估系统和奖励系统的内容。因此，正确的答案是ABCD
什么是成本控制,很长一段时间，由于业界的利润高，房地产企业一般并非很担心成本管理。根据目前的房地产新政策，由于政府行为的规范越来越多，市场竞争加剧，成本控制管理已成为一个房地产公司培养内部实力，改善竞争强制课。为加强成本管理，必须建立系统的成本管理系统。对于房地产公司来说，成本管理系统应包含三个级别的内容，最基本的是成本管理的过程和制度体系，其次是每个阶段的控制点和知识的整合，第三级是优化的成本结构从公司的战略角度。成本管理流程和机构系统包括目标成本管理系统，动态成本管理系统，成本后评估系统和责任T系统分别在前面，事物，后反馈和责任和责任机制。成本控制点和成本数据的积累是引入开发过程的成本控制的知识和经验，在某种过程规范中的开发过程的成本控制，以及战略角度的成本优化往往伴随着。该公司的主要战略措施，如产品标准化，战略采购等。根据客户细分。从管理水平来看，建立基本成本管理程序是最基本的管理层。I.目标成本管理系统所谓的目标成本是指在不同阶段建立的项目开发成本计划，目标成本是开发过程中成本控制的基础之一。它也是制定成本负责任评估指标的基本文件。。由于房地产公司的特点ES，房地产公司很难制造成本良好的工业企业，但房地产项目成本管理应该是活跃的，有必要“再次计算它”，而不是“完成”之后，“实现这一目标，我们必须计算房地产工程成本的成本，并清楚地花钱。事实上，如果有一个好的方法和成本数据，建立目标成本并不难。在实际操作中，目标成本总是在根据不同阶段的发育阶段进行动态调整。原则上，每个版本都在上一个版本的指导下进行。在开发阶段，有必要估计投资的可行性，然后在持续加深方案中估计可行性，目标成本开始逐步准备和完善，并向主要的工程建设绘图预算形成最后的释放版本。从过程中，目标成本的建立应该首先取决于N项目的设计特征，材料材料，财务需求和类似特性的成本经验，以及项目的成本。然后，根据项目特征和公司的拟议子分组，澄清每个分包项目的存款及其相互关系，将单边建设安装成本分解给每个子封面项目，衡量每个子包项目的单位成本，是否为综述材料与材料标准一致，如无匹配，调整相关要求或标准，重复上述步骤。这个过程的关键是目标成本的市场化，因为市场往往正在发生变化。除了发展历史数据的发展，在开发目标成本的任何时候都很了解市场。与此同时，成本的成本必须与项目的定位等级相匹配。由于大多数项目成本都有在规划设计阶段确定，该阶段应被视为成本管理的重点。其次，责任成本管理系统已被决定分解成本进入部门，并在制定负责任成本管理系统后建立控制标准。在开发目标时，列出列表并根据细节划分负责部门，通常根据该程序将施工成本分为负责任部门，施工成本分为根据成本项目的责任范围。它可以根据多个部门的重量分解。从项目成本的组成，通常包括土地成本，费用，工程成本，营销成本，管理成本和财务成本，每个孩子都可以找到负责任的部门。在目标成本分解后，它还需要建立控制标准，以及分解COST责任必须包含在绩效评估范围内。第三，动态成本管理系统由于市场而有很多不可预测的因素，并且在开发过程中存在许多不可预测的因素，并且必须在整个成本中有动态管理，并有效地动态管理，详细和可用动态经营成本信息系统，维护动态监控。首先，我们必须在各个部门建立一个动态成本核算，以确保每个部门的成本可以反映在时间上，这是动态成本管理的基础。其次，确保可以及时管理所有变化，包括设计变更，签证管理和客户的变化，因此必须建立全面的设计变更过程和签证管理流程，并在变更和签证之前的审计是基本的动态成本控制手段。严格执行改变和签证ESS是基本保证。它还必须在所有阶段分析和总结动态成本。如有必要，调整目标成本管理系统，实际反映当前情况。IV。评估系统的准确性在项目之后，成本预测的准确性是成本管理的困难之一，而其中一项方法是改善后评估，可以提高成本管理的有效性，所以它已完成在项目工程和结算后完成。该项目的后评估主要从以下几个方面进行评估：L比较项目结算成本和可行性研究预测成本差异（评估投资估算，准确，项目成本预测的合理性）L对比项目结算和“目标成本指导费用本书之间的差异（评估成本管理的有效性）L分析“项目动态成本分析报告”（科学理性评估项目成本管理的TY）L分析项目变更，工作量等确认，现场签证的影响等。
什么是成本控制,成本控制首先，有必要了解哪些公司拥有，并划分这些项目。比例成本的关键分析，分析内容是：（1）时间单位成本;（2）空间单位的成本;（3）分化成本;（4）类似的成本等，当您在精致分析后执行成本确认成本和非成本成本的成本时。保持公司正常运营的成本将成本和压缩薪水，如薪水，这一成本是要控制的对象，以及前期的最佳触摸;企业正常运行，但可以在一定程度上压缩成本，压缩后对公司没有影响;如维护成本，材料成本。这些都是可以控制的所有成本。至于如何控制这些成本，有必要依靠管理组织，基层规划。通过谈论它，企业最大的成本实际上是人为成本。人力资源的成本S不是薪水，但是指人力资源的综合利用成本。只有这个想法正在努力推出热情，创新，在正确的发展方向，然后企业的成本将大幅下降。但目前，这是非常悲观的，只有少数公司可以做到，大多数企业员工都缺乏归属感，能力不足。
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李英爱）
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- 什么是成本控制，成本控制通常应遵循什么原则,成本控制简单说就是全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。成本控制的原则可以概括为以下四条： 1.成本效益原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。 2.因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 不存在适用所有企业的成本控制模式。因为不同行业、不同规模甚至同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别，因此需要考虑企业自身情况。 适合特定部门的要求，是指财务部门、销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，因此控制标准、控制方法等应该有所不同。 适合职务与岗位责任要求，不同职务与岗位权利不同，承担的责任不同，因此总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息。 适合成本项目的特点，材料费、人工费、制造费用和管理费用等项目有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。 3.领导推动和全员参加原则。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。 4.责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
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- rushou
- 活动1：实现数据的信息，部门成本数据的分布依靠手动操作。部门成本数据之间的互动由纸介质进行，不可能进行成本数据，查询，分析和成本管理系统。在某个方面，应用程序可以方便的收集，分析和查询成本数据。成本管理系统将以某种数据格式以某种数据格式进入计算机，以某种数据格式以某种数据格式，以数字的形式保存，出口，出口，损耗等。您可以支付成本，查询和分析。此外，每个相关部门的成本数据通过成本管理系统实现成本数据的共享，从而实现有关数据的信息。作用2：该过程的标准化目前面临，成本管理中的常见现象是运作过程不标准化，导致成本浪费的风险，以及成本管理和管理漏洞。成本管理系统充当管理手段，例如日期和明确的制造生产模块可以协助公司的管理系统，并激励一些经常在软件计划中治愈的科学成本管理流程，使得涉及的程序工作更加标准化和高效，加强了成本管理的制约因素，减少人类控制和非科学决策，并阻止管理脆弱性。效果3：实现决策的科学成本管理手段缺乏对成本对象的“定量”分析，做出决定往往依靠经理个人积累的经验。而且经理希望等待每个月知道它是超级的，在哪里等待，如果你想等待它，我担心我已经太晚了，这种方法具有经验决策和后期的经验D.经济制作方法和市场经济它非常不舒服，但无法控制成本是不可能的。钱元坤和成本管理系统使用一定的计算模型来实现一定的计算模型，“定性”，“量化”，“量化”，“量化”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”，“定量”量化“，”量化“，”量化“，”量化“，”量化“分析，更重要的是，通过这些”定性“，”定量“分析使管理人员能够在成本过程中具有”弱链路“的核心。控制和早期反应。所有这些都是理论上保证科学性质。此外，成本管理系统可以实时成本数据收集，查询，真正实际支持成本管理科学决策的支持，从某种意义上说，成本管理系统也是成本管理决策支持系统 - 辅助经理的SC难以决定。功能4：实施，实时成本核算成本管理系统从根本上消除了每个业务部门的“隔离”，不仅了解所有生产的过程，还有每一项工作，金融有相应的反应。如果材料扇区记录了图书馆的材料，则财务已收到此信息，并且相应的材料成本包括在实际成本中;行动部门具有相应的结算，但金融会产生相应的应付款项等。可以看出，这是该成本数据信息。平滑性和透明度确保了成本的准确性，并且可以进行实时成本核算。
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- 在市场经济条件下，跨国公司一般通过竞标获得项目，而价格是成功中标的前提，只有价格合理，业主才可能授予项目。跨国公司只有科学管理，严格控制项目成本，才可能获得预期的经济效益。加强成本控制，合理规避风险，对跨国公司的持续、稳定发展具有深远意义。 重新认识成本 要控制成本风险，首先要树立成本新理念，提高项目管理水平。面对竞争日益激烈的国际市场，跨国公司要占有更大的市场份额，争取更大的效益，保持长期持续发展，就必须从理念上创新，树立正确的成本观念。这主要包括以下四个方面的内容： 一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”，片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。跨国公司不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，跨国公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持续发展。 二是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着眼于一时一事，“脚疼医脚，头疼医头”，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。 三是多动因成本管理的观念。项目成本不是某一因素孤立形成的，项目成本的形成不仅受客观因素的驱动，而且还受人为主观因素的驱动。项目成本的形成受多方面因素的影响，如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本。 四是系统管理的观念。项目成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领域对项目成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响力。例如，增加人力、设备的投入会增加项目的成本，然而，由于人力、设备的增加，可能会导致工期的缩短，减少项目的其他费用的开支。因此，项目成本控制应该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾，权衡利弊。
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