流程化管理是什么意思,流程管理是管理方面的管理方法。基于主锤提出的过程重建，开发了过程管理。在Hashimmer中重建的过程中，有两个关键元素：一个是客户;一个是整体。主要目的是提高公司的整体运营效率。过程管理内容：企业流程管理主要用于内部改革，过程管理的过程管理是与供应商相关的业务流程，如预测，补充，规划，签字，库存控制，信息通信等。供应商的表现主要受采购方限制。例如，在预测过程中，如何确定对供应商的最低股票，最高库存以及如何更新，直接影响供应商的能力规划和按时付款。例如，补充，不同类型的产品，什么频率PlEnishment，补货点，购买期多少是多少，但不仅影响公司的库存管理，而且影响供应商生产规划。过程确定性能。管理层可以调动，强调它是暂时的。处理管理和改进的关键是确定目标和策略，书面流动，实施过程，并确定负责人并定期评估。在此基础上，开发一系列指标，以确保该过程以给定的方式和以前交付的当时交付率，质量资格率挂钩。以这种方式，从过程到性能，然后从性能反馈到过程中，形成一个封闭的管理圆。值得注意的是，过程改进是更先进的和非革命，因为每家公司都有一个目前的过程，它不太可能关注它。
流程化管理是什么意思,楼上的答案是非常标准的，我在此基础上添加了这一点。希望它对你有所帮助。持续时间的特点1）过程管理最重要的特点是突出的过程，强调导向过程的组织模式重组，以追求企业组织的简化和效率;2）过程管理的另一个重要特征是反向的，从结果中，它将推动该过程，以便他注意结果和生成这个结果的过程，这意味着企业管理的关键点突出显示了公司的产出，突出公司的运营效率：它不仅设计了内部运营设施方便的任务;在中间，时间是一个重要的对象;4）流程管理将把所有业务，管理活动作为一个过程，重视他的连续性，用全程提出单独的行业或个别活动，重新ZE所有的过程的表现都取代了个别部门或个别活动的表现，打破了职能部门的思维方式，就其作为客户的下一个部门，因此鼓励各个职能部门的成员合作共同追求流程。表现，即注意客户的价值需求;5）强调更新过程的目的，使每个过程的方向和业务战略的方向更紧密地。6）强调使用信息工具自动化，电子反映信息流程提高效率的重要性。功能管理和过程管理的具体差异，两者之间的差异在以下五个方面： - 目标是不同的。在功能管理中，该部门的管理系统已经提出了每个部门，每个员工都是您所上级的目标，是因为老板掌握了员工的工作人员，薪水。通过这种方式，各部门的目标，各部门的利益往往不一致，有时甚至是冲突，导致整个企业的目标和利益。在流程管理中，强调共同的最终输出作为目标，每个链接都没有彼此隔离，所有这些都是为此目标服务。一组并不意味着该过程是过程，并且实际过程管理应该是最终输出结果中每个链接的目标。相关人员必须负责流程输出，优化其工作，并在时间内找到并解决异常情况。 - 差异角度。功能管理是基于部门/专业工作的角度，强调个人部门/个人专业表现，通常在内部专业管理层。该过程管理将使全球，完整性视为一种观点。它对待整个业务，管理活动作为一个流程系统，重点关注过程的连续性，关于过程中的下一部门作为内部客户，每项活动都会对内部客户的需求最终将整个过程系统相互连接，循环 - 戒指满足客户的需求。如果公司的效率，效率是木桶，那么根据木桶的原理，其容量由最短的木板制成。这是最薄弱的专业决策。管理问题的功能是每个木板的长度，专业部门应努力加强专业技能和管理水平，但专业之间的比赛，联系忽略了。过程管理涉及专业的能力，重视协调之间的贡献和专业专业知识的整个产出的过程，通过不断寻求优化公司的“缺点”，旨在提高企业整体表现的目的。 - 不同的操作模式。在管理的职能中，专业部门的功能部门形成一个兴趣的企业中心，部门之间的界限非常清晰，经常在部门内完成工作流程，当涉及其他部门，他们拥有他们的上级或者甚至公司首席执行官甚至协调。在流程管理中，采用操作模式来打破组织边界，形成跨部门虚拟团队的形成。作为乔治·费舍尔，摩托罗拉首席执行官表示，“组织不习惯为客户提供服务，它是维持内部订单。对于客户，公司的内部结构不仅毫无意义，甚至造成的服务障碍组织结构图是垂直和水平客户服务是。“在流程管理模式中，涉及多个部门的客户服务而无需去通过更高的命令，协调和虚拟团队的相关部门来完成，他们不再局限于专业线路管理范围内，而是一个逐个横向沟通，项目团队的合作。 - 改性文化。在企业的管理功能中，易于繁殖官僚，对CD，自私，红磁带企业文化，组织结构类似于金字塔，绝大多数人在三角形的下半部分，等级管理延伸，员工职业发展渠道往往是促进水平，一旦“官方”的地位，权利，工资将会发生变化，所以员工往往重视是否有关领导的领导，无论是客户满意，是否企业都能实现价值。此外，管理的功能通常是通过管理文件，报告，形式和其他层层实现检验手段校对，领先文献教义，大大降低效率。相比之下，过程管理是促进没有边界的文化合作，面向学习，追求有效性。如前所述，过程管理模型将在企业内部部门构建团队合作。这样的工作必须依赖各部门的同理心，团结和文化合作的主动权。各个部门和职位不仅掌握了过程中的专业责任，还要了解整个过程的工作原理，谁是上游和下游部门，如何提高整个过程的产出性能，等等。简而言之，管理和过程管理的功能是两个非常不同的管理理念，管理模型函数是指挥和控制系统的金字塔形层次结构的形式，而过程管理模式形成是一种以过程为导向的目标扁平的管理系统，前者的稳定性强，不灵活，以及后者更加灵活，经常根据输入系统的变化动态调整，但需要高能量管理和过程控制器。如何从功能管理转换为过程管理企业从功能管理转换为过程管理模式，必须掌握以下三个原则： - 统一统一。绝大多数功能管理公司的功能重叠，交叉，空缺，评估和贡献和断开，以及过程管理，权利原则，责任和过程匹配，即工作职责的制定其工作任务决策过程，权力和职责是钩子，即职责决策功率大小，权力的力量负责，也有兴趣和重要的责任，即薪酬激励S应该与责任有关。以及有多少贡献匹配。 - 以顾客为中心。功能管理的主要缺点是对内部控制和管理的关注太关注，并忽略了公司的整体目标。为了摆脱这种缺点，有必要建立围绕客户设计的过程管理系统。例如，BPR建议：为了负责客户，满足客户的需求及时，改变传统的多点联系客户，但实际上，企业应该让过程触及客户。 - 动态优化。传统的功能管理公司追求稳定，组织结构，部门的环境和工作职责往往相对相对相对固定，这一惯性将影响企业对外国变革的适应性。在转变为过程管理模式时，由于该过程是客户，市场竞争，当需求陈GES，该过程也是动态优化，因此，支持职责，部门设置，评估和激励。在遵守上述三项原则的前提下，建立新流程管理模式的主要方式如下：（1）高级领导人注意，尽力而为。改革的压力和风险是不可避免的，只有领导者注意，积极推动，可以推动整个企业会面。更重要的是，高级领导人应该是因为明确同意新的管理模式。例如，过程管理应指定公司的异常交易，然后当公司想要调整策略或改变决定时，领导者应更改下一个命令的方式修改过程播放演示角色。（2）缩短管理链并建立平面组织结构。为了实现过程管理，需要压缩太多的管理水平，wHICH通常应在四个层次内控制并合理授权。该部门，该职位的设定应坚持精简，有效的原则，因为工作和工作，保证合理的管理幅度。（3）使用科学过程设计方法来设计和实施新的企业进程。过程管理的核心是建立跨部门，系统，高效的过程系统，这对于提高企业的整体性能至关重要。一般而言，建立这种新系统必须通过问题诊断，过程设计，实施，评估，优化五个阶段，并在每个阶段进行科学方法。（4）使用定量评估方法，薪水和性能钩。一方面，企业的总体目标必须在内部有效地精制和分解，从而关注各个部门。公司的共同目标，指标应该是定量以确保确定性，可控性。另一方面，工资动机应与表现相关联，而不是较高领导者的善恶决策。（5）建立一个学习组织，以提高员工的技能。在流程管理模式下，虚拟团队的装配和操作，过程设计和优化等，全部提出了员工的要求，超过了功能管理模式的要求，如员工不仅掌握了这个专业的技能和知识，而且还了解整个过程的情况;员工必须掌握分析和解决问题的能力，而不是简单地支付问题。因此，公司必须加强培训和交流，包括流程培训，哲学培训，专业技能培训等，鼓励员工讨论和设计参加该过程，同时学习加强能力。（6）促进E IT系统对过程的固化与支持。当您转换过程转换时，IT系统将进行重要的信息转移和固化过程，甚至成为流程创新的大驱动因素。因此，有必要促进IT系统作为基本工作的建设和改进。例如，建立跨部门的电子菜单响应系统，以实现工作订单的流程，并建立知识库系统以实现专家体验或程序。（7）企业文化的转型。企业文化的转型和价值观成为变革过程中的基本工作。根据调查，许多公司在流程管理变革中失败，一个重要的原因是企业文化的滞后，固有价值体系，文化和新的过程管理系统没有协调，甚至冲突，最终导致变革的失败，即使成功，Th结果也将被维持，因为它们不受组织成员的限制。在运作过程管理的运作过程中，应当相应地进行企业文化的转型。首先，我们必须倡导开放，合作和双赢的文化，通过各种形式的活动，如团队建造游戏，正常交流，形成横向项目团队等，也可以逐步消除这种诱惑;其次，我们必须创造文化文化，领导力必须有一个示范作用，不仅相互学习，而且还鼓励竞争对手学会到其他行业。即使是GE等大型企业也仍在倡导和练习学习文化。有一家加拿大家电制造企业，采用了缩短新产品开发周期的过程，经过公司学习，从各种渠道，首先，在其家电制造公司，然后进一步应用避开了其他分支机构。可以看出，任何公司甚至是竞争对手，都值得从公司学习。关键是企业必须有文化，这样你就可以不断超过自己，超越你的对手。
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责任编辑（朴承敏）

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