中小企业如何建立起KPI绩效考核系统,＆QUOT;企业关键性能指示（KPI-关键过程指示）是通过设置，采样，计算，分析，测量过程性能来实现流程性能的目标定量管理指标，通过设置，采样，计算，分析。它是一种将公司战略目标分解为运行旅行的工具，这是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管能够清除该部门的主要责任，这是基于这一点，并澄清了部门人员的绩效测量指标。建立清晰实用的KPI系统是执行业绩管理的关键。I. KPI系统的建立首先阐明了公司的战略目标，并使用头脑风暴方法和鱼骨分析方法，以了解企业案件中企业的业务重点。这些业务优先事项是关键结果现代企业，这些业务重点是评估企业价值的标准。在确定业务焦点后，使用头脑风暴方法查找这些关键结果的关键性能指标（KPI），该指标被设置为企业级KPI。然后，每个系统的监督员分解相应系统的KPI，确定相关元素目标，分析性能驱动因子（技术，组织，人员）来确定目标的工作流程，并分解每个系统扇区的KPI，确定评估指标系统。然后，每个系统的监督员和部门的KPI人员将进一步细分KPI，分解为更精细的KPI和位置绩效测量指标，这些性能指标是员工评估的要素和基础。与此同时，这种建立和评估KPI系统的过程本身就是统一所有员工的过程企业战略目标，并将促进各部门管理人员的绩效管理。开发KPI时，必须考虑以下问题：1。什么是KPI含义？什么是功能？2.可以测量吗？3.它用于衡量它在此KPI中具有控制作用的人？4.选定的KPI是否有巧合？建立KPI指标的点是过程，规划和系统，并且必须测量指标。有必要根据定性和定量的组合原则结合原则，以便指标具有相对独立和某种层次结构。其次，KPI和绩效管理绩效管理是管理双方以实现目标共识的过程以及如何实现目标，并加强员工管理方法以实现目标。管理人员基于来自Depar的部门的KPI，从属于工作目标来自优越的KPI的KPI，来自企业KPI的超级高级KPI。只有这样，我们只能确保每个职位在公司的方向上工作。但这并不是说每个职位都只负责该部门的KPI，因为它与基层级别有关，所在的位置越多，并且部门KPI直接相关，但它应该为部门贡献KPI。每个位置都会影响业务流程的过程或过程中的一个点。当目标被输入并执行性能评估时，应该考虑作业的位置是否可以控制。指标系统的结果，如果现任者无法控制，则索引不能用作测量现任/标准的表现。实例，评估级别员工的跨部门指标不是指标，本指数应为部门主管或更多高级管理人员的评估。最终目标是使用KPI组织结构整合，是提高企业效率为中心，简化不必要的机构，不必要的流程和不必要的系统。严格来说，没有两个位置完全相同，但相同的不同的位置可以利用相同或KPI度量。同一职位的两位不同的现任者，虽然共享相同的指数，但由于能力和质量水平不同，我们可以在不同层面上设定目标。第三，分析KPI绩效评估绩效管理的难度最重要的是让员工了解他的业务要求，以及他如何努力改进和工作，他的无偿工作就是这样。如果他清楚地了解他的要求是什么，毕竟，您的部门的要求是理解KPI部门是什么。同时，高管必须了解的质量工作人员与目标分销设定目标合作。绩效评估是绩效管理周期的一部分，绩效评估实现两种主要目的：一是绩效改进，二是评估的价值。为了效果改进是遵循PDCA循环评估模型，该模型专注于改进和解决问题的方法，以实现改进的性能。它通常不会直接联系，并支付，但可以为评估价值提供基础。这负责审查和评估员工绩效反馈不仅雇员，而且还充分体现了管理主管的艺术。因为负责人员的目标和目标是相同的，而且也负责员工的绩效结果，因此监督员与员工之间的关系更加亲切。在他们的工作监督程序过程中与下属的不断沟通，在下属的帮助下继续咨询S，员工继续记录工作的数据或事实基础，这比评估本身更重要。如果每个帖子的正确定位，我们可以分析KPI，然后发布员工与他无关的那些职位的治疗。以依值为导向的性能评估评估，重点是公平，因为它与员工的利益直接相关。评估该评估要求负责更准确，也是对类似人员的评估严格控制相同规模，即行政服务人员，一线生产人员更好的运作。因为这种职位的价值是创造一个相对较短的时期，很快就会反映在他们的行为的结果中，并且该标准相对清晰，重复的工作也很强大。但是对于大量变化的长期职位，或工作的价值创建周期，这种评估更难以运行。有一个way联合两者，是在日常评估中强调持续改善性能，以及人力资源部门对整个企业评估的统一标准的需求，以及对整个企业的统一标准和标准的需求。一方面，评估结果将更公平;另一方面，员工绩效改造进口达到了高水平，员工可以通过自己的优秀工作来实现更高的赔偿和认可。评估员工绩效改进和绩效结果，KPI是一个基础的基础，为评估提供了方向，数据和事实基础。第四，通过绩效，建立评估伙伴关系KPI强调强调确认工作能力的工作能力，通过评估实际能力稳定在自然国家的工作，在企业管理的过程中，需要一定的能力有一定的能力objeCTIVE，基本上渴望拥有预期的工作绩效来实现预定的工作目标。实现目标的能力是真实而有效的，对公司有价值。如果您通过考试或考试评估您的能力，这将偏离目的，使员工花费大量的时间和精力来研究应对评估或测试的方法和技术，有些不太可能伪造，而不是改善其能力和提高性能，KPI标准评估采用证据的证据，并收集员工从特定工作结果达到绩效标准的证据，或者找到绩效标准之间的差距，这是一个非常客观，只是有效的方式。在过去的评估中，评估和主题之间总是存在关系，评估水平与比例之间总是有所不同，评论和批评的批准，结果往往不符合A的结果ssessment。还使组织气氛在一定程度上受到伤害，评估员由于评估而没有取得进展。其根本原因是评估人和评估之间的关系尚不清楚。评估员作为主管，判断，并将评估者仅作为执行者，评估师，所以，在开始，它处于不平等的位置，而且很自然。在KPI评估方法中，评估员和评估员已成为平等的评估伙伴关系。每个人都在一起学习，共同取得进展，目的是使评估者尽快提高能力，并满足绩效标准要求。该合作伙伴关系首次表现在评估计划的发展中，KPI强调任何评估计划必须是联合讨论的一致结果。通过探索性能标准的含义，双方具有统一的理解，这很容易建立一个评估员明确目标，并可以按照标准要求进行自己的工作，也很容易确定未来的相应判断。双方也同意的方式，时间，证据类型和数量等。获得证据后，将提前实施什么样的判断程序和方法。这一整个过程通过绩效发展评估计划，充分反映了双方信托和联合合作的精神。在评估者观察到评估者之后，总结了结果，讲述了结果，包括良好的方面和缺陷。在一个因素或评估期后，评估也将通过所有相关信息。适当地反馈到评估师及时的反馈。反馈方法非常符合人性，可以使评估者接受和真正受益。这种评估方法的基本特征是人性的假设。它据信人们是自尊，有一种成就感，愿与人合作，所以当他们指出别人做事或人民缺乏生命时，他们必须赞美，赞美他人的闪点，让人赞美别人可以信任他们的心;然后，然后想到这件事，清楚而明确地指出了他应该注意和改进的地方，并帮助它发展改进计划;最后使用赞美和鼓励结束谈话，给予人们希望和勇气。通过这种方式，评估员已经通过了评估，就像一个礼物：结果，或者是一个改进计划，两者都非常珍贵。在整个评估过程中，评估员严格掌握了标准，尽可能通过观察和证据评估绩效标准的评估，使得评估师知道他们正在做什么，如何做和标准是多少差距，您如何符合标准尽快。在评估的双方之间，互助，学习和进步之间，这是评估的真正目的。该部主管应注意KPI指标，始终保持管理优化的概念。评估必须有一个人负责建立KPI指标应用程序的管理模式。KPI指标的定义，多维数据统计，客观分析和持续改进概念是KPI指数应用的基础。多种形式的培训和促销有助于在KPI应用中开发。总之，KPI标准的核心思路和方法及其评估方法不仅有助于管理优化，而且有助于改进评估系统和评估系统。＆QUOT;
KPI指标体系具体指什么,KPI指示灯，全名键性能指示灯，关键性能指示灯，是通过设置，采样，计算，分析，测量过程性能，采样，计算输入，采样，计算，分析，计算，分析，计算，计算，分析分析组织内进程的输入的关键参数。是一种将公司战略目标分解成运行旅行的工具，这是企业绩效管理系统的基础.KPI是绩效评估的一般价值在现代企业中.KPI可以使部门监督员清除该部门的主要责任，并澄清部门人员的绩效衡量指标，以便绩效评估基于量化。建立清晰实用的KPI指标系统是执行性能管理的关键。KPI指示器系统表示结果工作内容或应达到的标准，最好量化。有三个最常见的关键绩效指标：第一，福利指标，如资产，盈利，盈利能力等。;第二是经营指数，如部门管理成本控制，市场份额等。;
如何建立以kpi为核心的绩效体系,行业关键绩效指标（KPI）是针对目标定量管理指标的工具，将公司的战略目标和年度业务目标分解为可以实施的工具。建立清晰实用的KPI系统是执行业绩管理的关键。I.建立企业KPI系统首先阐明了战略目标和年度业务目标，战略目标，包括：市场战略，产品战略，人力资源战略，企业文化建设战略，管理策略，头脑风暴和鱼骨分析。其次，战略目标分解是第三，公司的关键成功因素是企业KPI第四分解。企业KPI分解生产部门级KPI第五，部门级KPI分解生产部门，每篇岗位KPI，更多的步骤公司KPI指数系统。KPI系统的这种建立和分解过程本身就是该过程统一所有员工才能致力于企业战略目标，我们肯定会了解各部门经理的绩效管理。六，企业KPI评估周期建议：高管层，根据年度评估，或季度评估+年度评估介质，季度评估+年度评估基层：月评估+年度评估，或季度评估+年度评估+特定于企业销售周期，管理效率，管理成本，业务习惯等，以确定第七和指标度量测量标准在比较中更有效，线性得分和添加和减法。线性分数：实际完成价值/目标计划值得减少分配：达到分数，超越点，减少不足，企业KPI和绩效评估企业KPI是绩效评估系统的核心部分，但企业KPI不是绩效鉴定的核心部分系统内容。来自每篇职位的KPI，从卓越的部门KPI部门KPI，高级部门的KPI来自企业KPI。只有这样，我们只能确保每个职位在公司的方向上工作。但这并不是说每个职位都只负责该部门的KPI，因为它与基层级别有关，所在的位置越多，并且部门KPI直接相关，但它应该为部门贡献KPI。每个位置都会影响业务流程的过程或过程中的一个点。当目标和绩效评估师应考虑作业是否可以控制指标的结果，如果办公室无法控制，则KPI指示器不能用作性能测量/标准，但应影响进程或某个点KPI中的一点是指标/标准的衡量标准，即职责指标。第三，性能改善和价值评估评估员工的绩效改善和绩效结果，KPI是基本基础，为评估提供方向，数据和事实基础。IV。通过绩效，建立评估伙伴关系KPI强调工作结果确认工作能力，以及评估员在自然状态稳定的实际能力。如果您使用考试或考试来评估您的能力，这偏离了目的，使员工花费大量的时间和精力来研究评估或测试。方法和技能，有些是对FALS更肆无忌惮，而不是提高能力和提高性能，KPI标准评估，使用取证和收集员工从特定工作结果实现绩效标准的证据，或找出绩效标准之间的差距，这是一个非常客观，公平有效的方式。在过去的评估中，总有一种关系在评估和主题之间，评估水平与比例之间总有所不同，评论和批评的批准，结果往往不符合评估结果。还使组织气氛在一定程度上受到伤害，评估员由于评估而没有取得进展。其根本原因是评估人和评估之间的关系尚不清楚。评估员作为主管，判断，并将评估者仅作为执行者，评估师，所以，在开始，它处于不平等的位置，而且很自然。在KPI评估方法中，评估员和评估员已成为平等的评估伙伴关系。每个人都在一起学习，共同取得进展，目的是使评估者尽快提高能力，并满足绩效标准要求。这种合作伙伴关系首次表现在评估计划的发展中，KPI强调任何评估计划必须是联合讨论的一致结果。通过探索绩效标准的意义，双方具有统一的理解，这很容易建立评估员的明确目标，并可以按照标准要求开展自己的工作，并且还容易确定未来的相应判决。双方也同意的方式，时间，证据类型和数量等。获得证据后，将提前实施什么样的判断程序和方法。这一整个过程通过绩效发展评估计划，充分反映了双方信托和联合合作的精神。摘要，企业KPI性能系统是一个绩效管理系统，包括公司的KPI建立和逐步分解，支持作业目标系统，评估周期，指标措施/评估标准，表现e改进，性能，绩效文化（评估员的伙伴关系和评估员），绩效价值评估（绩效结果）。

责任编辑（段小玲）

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